Ca impact în domeniul resurselor umane, noile reglementări vor pune un accent mai mare pe modul de stabilire şi măsurare a indicatorilor de performanţă, pe perspectivele de recompensare şi pe o mai bună gestionare a managementului riscului. „Bonusurile bancherilor nu vor fi la fel de mari ca în trecut, deşi eforturile angajaţilor din sistem vor fi semnificativ mai mari decât în perioada de boom. Reglementările legate de partea de deferat vor afecta în special managerii şi angajaţii din poziţii-cheie, pentru care o parte din bonus va fi acordat într-o perioadă de până la trei ani, necesară pentru a le evalua performanţa pe termen lung în corelaţie cu un management mai bun al riscului“, mai explică Andreea Voinea de la BCR.

SI HORAŢIU COCHECI DE LA PWC SPUNE CĂ PIAŢA VA DEVENI DIN CE ÎN CE MAI REGLEMENTATĂ, iar directorii de HR nu vor mai putea folosi schemele de recompensare din trecut, astfel că top managementul nu va mai avea voie să aibă aceiaşi indicatori de asumare de riscuri, iar bonusurile pe care le vor primi vor fi parţial în cash, restul fiind acordate în acţiuni sau în alte tipuri de instrumente. Spre exemplu, în fiecare bancă există acea categorie de angajaţi-cheie care îşi asumă riscuri, iar în general aceştia sunt directori generali, şefi de risc sau şefi de trezorerie.

Din 2010 încoace, preocuparea majoră a Europei a fost aceea de a regândi modul de evaluare şi recompensare a acestor angajaţi şi a celor care formează piramida de sub ei în aşa fel încât să nu se mai repete situaţia care a generat criza. Presiunea din partea autorităţilor de reglementare este să dea cât mai mult în jos piramida oamenilor-cheie în aşa fel încât asumarea de riscuri să fie împărţită cât mai multor persoane, iar remuneraţiile primite să fie o combinaţie între instrumente financiare şi non-financiare. „Se poate reglementa nivelul bonusului care poate fi oferit. Asta însemnând că eu, Blankfein (Lloyd Craig Blankfein, CEO al Goldman Sachs - n. red.), pot primi în continuare un bonus de 40 de milioane de euro anual, dar acesta se împarte în: x acţiuni, y cash, atât primesc azi cash, atât voi primi peste o perioadă etc. Se încearcă noi scheme în aşa fel încât angajaţii să nu fie tentaţi să dea azi un «tun» şi mâine să dispară în ceaţă“, a mai spus Horaţiu Cocheci.

UNA DINTRE CELE MAI MARI PROVOCĂRI CU CARE SE CONFRUNTĂ ÎNSĂ DEPARTAMENTELE DE HR din bănci este aceea legată de faptul că le va fi tot mai greu să găsească în bancă oamenii capabili să se reinventeze în aşa fel încât să facă faţă noilor politici. În fiecare organizaţie, indiferent de domeniul de activitate, structura angajaţilor este împărţită astfel: 10-20% sunt oameni care pot fi concediaţi fără regrete, 10-20% sunt angajaţii indispensabili, care sunt

foarte greu de înlocuit, iar restul de

60-80% dintre angajaţi sunt cei care pot crea valoare adăugată în organizaţie dacă se depun câteva eforturi prin care aceştia să fie instruiţi sau să intre în programe de dezvoltare. „Ceea ce trebuie să facă băncile în prezent este să îi facă pe acei 60 - 80% de angajaţi care aduc valoarea adăugată să fie dornici să se reinventeze în aşa fel încât să înţeleagă că înainte de toate clientul are prioritate. Până acum, angajaţii din bănci spuneau: «Acesta este procesul. Nu ne lasă calculatorul. Nu se poate», foarte proceduralizat“, a mai spus Horaţiu Cocheci.

Noul angajat „ideal“ al băncii trebuie să aibă un mix de abilităţi precum agilitate, comunicare sau empatizare cu clientul, iar dacă aceste elemente nu se găsesc în cadrul propriei bănci, atunci va fi nevoie de angajarea din afara băncii a acestor oameni.

„O problemă ar putea fi cu sindicatele,

însă unele departamente de resurse umane din bănci au implicat sindicatele în reşcolarizarea angajaţilor sau în negocierea unor scheme de pensionare anticipată pentru aceştia“, conchide Horaţiu Cocheci.