În opinia sa, riscul în a "îngheţa" organigrama nu este la angajat ci la companie, care, dacă nu îi promovează pe cei care au demonstrat că sunt pregătiţi pentru următorul pas ierarhic, îi va demotiva şi astfel se produce erodarea potenţialului angajatului.

"Următorul pas e o fluctuaţie ridicată pe poziţiile de entry-level, aspect care în cele din urmă îţi aduce cheltuieli în plus în loc de potenţiali manageri de performanţă. In extremis, lipsa formării în timp a unor succesori denotă carenţe ce ţin de business continuity în strategia companiei. Istoria ne-a arătat că lipsa unui manager pregătit la momentul potrivit poate fi fatală în anumite situaţii ostile companiei", a mai spus Vînătoriu.

Un sistem solid de creare a planurilor de succesiune rezultă în a avea mai mult de o persoană pregătită şi disponibilă pentru a ocupa un post cheie în cadrul companiei. "Succesul unei alegeri de succesiune presupune că alegerea se poate face între două sau mai multe persoane calificate astfel încât să existe mai multe opţiuni, din care organizaţia să o aleagă pe cea mai potrivită", mai spune Harry Meintassis. De aceea, este esenţial ca organizaţiile să se asigure că vor exista pe termen lung mai mulţi candidaţi pregătiţi să-şi asume noi responsabilităţi şi noi roluri. Obiectivul principal este ca organizaţia să fie pregătită pentru a minimiza riscurile aferente ocupării unui post cheie în cadrul organizaţiei, a maximiza oportunităţile viitoare şi a se adapta la noile circumstanţe. Ce soluţii sunt pentru tinerii dornici de o carieră de "corporatişti"? "Oportunităţile de avansare în carieră nu sunt doar pe verticală, ci şi pe orizontală. Traseele de carieră se mută din ce în ce mai mult spre mişcări laterale, ce sunt în linie cu strategia companiei şi cu aspiraţiile viitoare ale angajaţilor", a mai spus Meintassis.

PENTRU CĂ ANGAJAŢII CARE PETREC MAI MULT TIMP DECÂT PREDECESORII LOR PE O POZIŢIE POT FI MOTIVAŢI ÎN FUNCŢIE DE TREI FACTORI, arată studiile de specialitate. Primul este autonomia - necesară pentru a lua decizii, pentru a lucra într-un climat ce nu presupune "frica de greşeli" şi de a încerca lucruri noi şi provocatoare. Al doilea este expertiza, pentru ca angajatul să devină cel mai bun şi un "standard de excelenţă" în aria sa, iar al treilea este scopul, pentru că oamenii vor să fie implicaţi în proiecte de valoare adăugată, vor să creadă în ceea ce fac şi vor să cunoască direcţia în care se îndreaptă organizaţia, spun reprezentanţii Hay Group.

"Alte «arme» pentru motivarea angajaţilor ce şi-au dovedit aplicabilitatea şi valoarea adăugată ar putea fi implicarea angajaţilor în proiecte interesante, experienţe internaţionale sau activităţi ce stimulează curiozitatea intelectuală şi pot oferi oportunităţi de învăţare. «Job Rotation» este un instrument bun, de asemenea, îi conferă angajatului o perspectivă mai amplă asupra businessului şi poate rezulta chiar într-o potrivire mai bună dintre post şi persoană", mai spune Meintassis. El explică faptul că, şi pentru cei consideraţi talent, un proces solid de management al talentelor sau o academie de leadership pot să ofere angajatului sentimentul că firma investeşte în oamenii cu potenţial şi performanţă superioară şi că eforturile sale sunt recunoscute şi răsplătite. Situaţia nu este însă atât de îngrijorătoare, pentru că pe pieţele mature se întâmplă acest lucru de mult timp. "Tinerii angajaţi români sunt în situaţia în care eram eu atunci când am ieşit de pe băncile facultăţii. Chiar dacă nu am făcut parte din generaţia celor «răsfăţaţi», am căutat mereu oportunităţi de dezvoltare a carierei, iar în urmă cu 12 ani nu m-aş fi gândit că urmează să trăiesc în România. Tinerii trebuie să fie pregătiţi să muncească mai mult şi, eventual, să lucreze în străinătate", spune Johannes Burghold, un executiv de origine germană care locuieşte în România de mai bine de zece ani şi care conduce filiala locală a firmei de executive search Transearch.

Specialiştii spun că implementarea planurilor de succesiune funcţionează corelat cu ciclul economic global, astfel că, în perioadele de recesiune, procesul de succesiune ierarhică este mult încetinit, iar în perioadele de exuberanţă dinamica acestora este accelerată atât pe verticală în aceeaşi companie, cât şi pe orizontală, între companii, pe baza unor elemente separate de atracţie, cum ar fi componenta financiară.

"În prezent, probabil că şi angajaţii conştientizează că următorul pas în carieră mai poate aştepta un pic. Focusul imediat e pe păstrarea poziţiei curente. Ştiu însă că cei dedicaţi, chiar dacă sunt la început de drum, nu au de ce să îşi facă griji pentru asta: următoarea oportunitate în carieră le e rezervată deja", mai spune Vânătoriu.