Pe parcursul carierei sale, cel mai greu a fost să convingă oamenii care lucrează în sediul central al Coty că România are potenţial. Cum însă filiala locală a înregistrat din 2009 încoace creşteri de câte două cifre, „la 1 iulie 2014 au venit ei (cei din sediul central) către noi şi ne-au propus să formăm un hub aici“. În acest moment, echipa desenează hub-ul, care cuprinde România, Bulgaria („de care ne ocupam deja“) şi Grecia, unde Coty a realizat în 2014 vânzări de 8 milioane de euro. „Iar în următorii trei ani va trebui să vedem dacă mai alipim şi alte ţări din jur. E o stare de normalitate dacă ne gândim la dimensiunea României şi la poziţia ei“.

Un plan pe trei ani pentru România, Bulgaria şi Grecia va fi gata în martie, iar în 12 luni „vom discuta despre modul cum putem ataca celelalte teritorii apropiate“, dar Afenduli precizează că dezvoltarea hub-ului depinde de contextul pieţelor, de ce se va întâmpla. „Când deschizi pieţe, fiind vorba de investiţii foarte mari, este foarte important contextul geo-politic, o investiţie într-o afacere existentă nu este la fel de riscantă şi dacă expui un plan de afaceri corect în general se aprobă.“ De regulă, multinaţionalele, în momentul în care îşi fac intrarea pe o piaţă, vor mai mult decât să deschidă un birou, iar investiţia în marketing este costisitoare, „începe cu milioane de euro, nu vorbeşti de 100.000 de euro, la suma asta nu te vede nimeni“.

Pentru a aborda o piaţă ca Serbia, evaluează Răzvan Afenduli, „cu mai puţin de 7-800.000 de euro investiţie în marketing fără să-i amortizezi imediat, nu văd. Şi asta nu pe toate brandurile, ci doar pe un portofoliu limitat“. Şi dă un exemplu simplu: standurile de display pentru Rimmel costă peste 1.500 de euro, iar brandul este prezent cu astfel de suporturi de prezentare în 350-400 de spaţii în România. „Este o investiţie pe care o faci înainte să ştii dacă poţi să vinzi un ruj. În România ştim, pentru că acum este cel mai mare brand de pe piaţă.“ Marca, poziţionată în segmentul economic (value for money), are creştere de peste 30% în fiecare din ultimii ani. Investiţia în display-uri se amortizează, în contabilitate, în 4-5 ani, dar adeseori rafturile se strică mai repede sau devin nefolositoare dacă un comerciant îşi modifică aranjamentul din spaţiul dedicat cosmeticelor.

Coty îşi desface produsele în toate canalele „pe care am putea distribui“, spune Afenduli: în reţelele de parfumerie selectivă (Sephora, Marionnaud, Douglas, Kendra), drogherii (DM, cu 10% din vânzările Coty), toţi retailerii alimentari (ca Auchan, Carrefour, Kaufland, unde se realizează 40% din vânzările Coty) şi micii comercianţi (15-20% din vânzările companiei). „Suntem o companie care ar trebui să avem cel mai mare client drogheria, dar până acum trei ani el n-a existat pe piaţa românească.“ În opinia lui, România are un potenţial de 3-400 de drogherii, iar DM-ul are doar 65 de spaţii pe plan local. „Cu cât deschid ei mai multe, cu atât îmi cresc mie vânzările. Noi suntem o piaţă în care o companie cum e Coty a funcţionat vânzând în zone în care nu se face businessul şi nu e vreun mare jucător în alte ţări.“ Vânzarea de cosmetice decorative în Carrefour reprezintă pentru Coty doar o perioadă de tranziţie; „când vor fi 400 de drogherii în România nu cred că la Carrefour se vor mai vinde oje, rujuri şi alte astfel de produse. Noi am crescut într-un retail care nu era pentru noi pentru că doar asta era“. Afenduli spune că pentru Coty restructurarea comerţului local este o oportunitate: „Magazinele pe care eu le ating greu dispar, eu n-am distribuţie acolo. Şi atunci canalul în care eu sunt bine distribuit creşte. Asta este o oportunitate de ţară pentru că ţine de specificul local“. Un alt motor de creştere al afacerii este dat de faptul că din piaţă au dispărut pe parcursul ultimilor ani competitori.

Filiala locală are un portofoliu de 3.000 de produse (sub umbrela a câteva zeci de mărci, ca Adidas, Astor, Davidoff, Calvin Klein, Cerruti sau Chopard), din care 200 sunt plasate în segmentul de lux, alte 200 sunt în segmentul mediu iar restul sunt în mass market. În fiecare an numărul de produse din portofoliu creşte, în 2014, de pildă, cu circa 15%, pentru că au fost integrate în afacere brandurile achiziţionate.  „Vrem ca în următorii trei ani să dublăm vânzările de cosmetice decorative, să ajungem la o cotă de piaţă pe retail de peste 40% în acest segment“, spune Afenduli; conform Euromonitor, cosmeticele decorative generează vânzări anuale de 170 de milioane de dolari, dar nu includ produsele cumpărate de la reprezentanţi, cum sunt cei ai Oriflame şi Avon. Un alt segment de piaţă care nu este măsurat e cel al vânzărilor de parfumuri în mediul online, care ajunge, conform estimărilor lui Afenduli, la 15% din nişa parfumurilor selective, care se vând de regulă la Sephora, Marionnaud, Douglas, Kendra.

Întreaga piaţă de cosmetice se plasează la 600 de milioane de euro, iar între cele mai importante companii de pe piaţă se numără multinaţionalele, ca Unilever, P&G, Beiersdorf, L’Oréal, Henkel, Sarantis (care deţine şi marca Elmiplant), dar şi cele locale, ca Farmec sau Cosmetic Plant.

Pe parcursul ultimilor cinci ani, ţinta principală a companiei a fost să facă profit, iar „începând cu 2015 el este palpabil“, spune Răzvan Afenduli, care adaugă că alipirea mărcilor de parfumerie prestige, de lux, va duce profitul net al companiei la zece procente din cifra de afaceri. „Acum nu suntem acolo, suntem sub 5% ca profit net, dar practic 2014 a însemnat trecerea în palierul pozitiv şi de acolo începem să construim“.