Cum să aibă astfel de realizări până la sfârşitul anului, când de fapt erau deja în februarie? Se gândeau că, poate, antreprenorul se referea la o cifră de afaceri pe mai mulţi ani. Dar câţi? Şi lucrul acesta era foarte puţin probabil… Care au fost consecinţele imediate ale acestei comunicări? Frustrare şi panică. Mai grav: acest lucru mi-a fost povestit de un client vechi al acelei companiei, care se dusese cu treabă acolo, nimerind în mijlocul îngrijorării co-lective şi vocale. Evident, l-am întrebat imediat dacă ştie cum s-a finalizat conflictul. Ştia, pentru că fusese şi el cu-rios şi aflase: unul dintre angajaţi, printre primii în companie, s-a dus la antreprenor. Acesta i-a spus că e-mailul prezenta obiectivele anuale de peste cinci ani. Uitase să precizeze…

Se pot face multe comentarii legat de această situaţie. Despre cultura organizaţiei, despre modul cum au fost stabilite şi comunicate obiectivele, despre dezvăluirea nemulţumirilor interne unui client, şi despre altele asemenea. Prin acest exemplu, doresc doar să demonstrez cât de importantă este precizarea termenelor si intervalelor de timp, atunci când se stabilesc obiectivele. Şi mai putem trage o concluzie.

Obiectivele corecte sunt  ambiţioase, dar, în acelaşi timp, realiste, realizabile. Cât de mare să fie rata de creştere anuală, astfel încât dezvoltarea companiei să fie durabilă? Este cifra de afaceri de 10 milioane de euro posibil de atins în industria unde activa compania, având în vedere cererea pieţei, concurenţa şi capabilităţile com-paniei? Realismul ţintei este foarte important. Dacă e prea înaltă, imposibil de atins, angajaţii simt că presiunea care se pune asupra lor e nejustificat de mare şi sunt nemulţumiţi, sau stresaţi. Pe de altă parte însă, e important ca ţinta să fie ambiţioasă, pentru a provoca echipa să-şi utilizeze potenţialul la maximum. Aceste două caracteristici ale obi-ectivelor: de a fi ambiţioase, dar şi realiste, au implicaţii asupra performanţelor angajaţilor, stării lor de sănătate, fluctuaţiei, asupra costurilor cu partea variabilă a salariului etc.

Cum se stabilesc obiectivele? Ar fi de preferat ca antreprenorul să stabilească obiectivele împreună cu echi-pa, motivând-o astfel să acţioneze pentru atingerea lor. Dacă nu se întâmplă aşa, e necesar cel puţin să explice clar, fiecărui angajat, care e rolul lui în acest proces. S-a văzut mai sus ce se întâmplă când obiectivele se comunică sec şi neclar. Cum credeţi că ar fi fost dacă antreprenorul, în loc să fi scris acel e-mail cu cifre gata stabilite, să fi discutat cu oamenii săi, explicându-le de ce e important, pentru companie şi pentru fiecare dintre ei, să câştige un număr mai mare de clienţi şi cum să o facă? n felul acesta, i-ar fi responsabilizat mult mai mult pentru a-şi aduce sarcinile la îndeplinire. Când angajaţii simt că antreprenorul e de aceeaşi parte a baricadei cu ei şi nu pe poziţii adverse, că îşi asumă împreună cu ei deciziile şi rezultatele acestora, simţindu-se primul responsabil de activitatea companiei, oamenii muncesc cu plăcere şi sunt loiali.

Şi încă ceva: este recomandabil ca obiectivele să fie scrise. Ce este scris poate fi comunicat, monitorizat, evaluat. Se pot descoperi şi corecta la timp abaterile.

Am dedicat un spaţiu amplu, trei episoade, unui subiect puţin palpabil, dar foarte important. Calitatea procesului pe care îl parcurge antreprenorul, pornind de la visurile sale îndrăzneţe, pe care le concretizează în viziune, misi-une, obiective SMART şi continuând cu execuţia excelentă, face diferenţa între succesul sau eşecul afacerii sale. Beneficii asociate ale acestui proces corect sunt crearea unei atmosfere plăcute în organizaţie şi, ca urmare, creşterea entuziasmului, dedicării şi performanţelor angajaţilor.