„Prin acest concept îi ţintim pe clienţii gastronomi, care apreciază bucătăria foarte rafinată, cei cărora le place să mănânce bine şi cunosc şi câteva noţiuni despre haute cuisine. Sunt acei oameni pentru care mâncatul reprezintă şi altceva decât o necesitate fiziologică. Ei caută experienţe şi gusturi noi”, trasează Guilbert profilul clienţilor săi. Există astfel de clienţi în România? „Românii sunt melomani şi sunt gastronomi, majoritatea mănâncă bine. Între cele două războaie mondiale, Bucureştiul era considerat Micul Paris; Paris este vârful gastronomiei, acest lucru a rămas în cultura românilor. Au toate vârstele, caută locuri unde să poată regăsi experienţa întâlnită în călătorii”, explică antreprenorul. Restaurantul are 60 de locuri, iar după ce se va încălzi vremea, se vor adăuga alte 30 pe terasă; ţintesc astfel între 50 şi 70 de clienţi zilnic. O categorie importantă vor fi şi grupurile care vin cu compania sau pentru a sărbători evenimente private şi vor un salon dedicat, pentru o atmosferă intimă; locul este împărţit în trei saloane, permiţând o astfel de delimitare. De asemenea, antreprenorii vosr să îi atragă şi pe cei care lucrează la clădirile de birouri din apropiere, de la Piaţa Victoriei – în acest sens au creat un business lunch personalizat, care include mai multe feluri de mâncare şi costă 39 de lei.

Ca toţi proprietarii din HoReCa, şi pentru fondatorii Le Consul, angajarea personalului specializat este problematică. În prezent, 26 de angajaţi fac parte din echipa lor. „Foarte mulţi dintre cei care au înclinaţia pentru a ocupa funcţii în HoReCa au ales calea străinătăţii din cauza aspectelor materiale. Câştigurile sunt mai consistente acolo, iar economia noastră este în imposibilitatea de a oferi aşa ceva. Pentru cei rămaşi aici nu există posibilitatea să fie bine pregătiţi, nu există şcoli de profil, iar în cele care există, se trece ca raţa prin apă”, a observat managerul restaurantului în experienţa sa. El spune că şcolile de pregătire a personalului specializat pentru HoReCa nu au „blazon”, astfel că persoanele care termină un program de pregătire în cadrul acestora nu sunt neapărat pregătite. „Te duci la acestea doar ca să iei o patalama. Ca să existe un blazon, ar trebui să lucreze cu specialişti din domeniul HoReCa, cu bucătari şi manageri renumiţi, ca parte implicită a procesului de instruire, să poţi să fii pregătit să faci un pas în HoReCa.” El a mai observat că, de multe ori, motivaţia angajaţilor este pe termen scurt, iar în momentul în care salariile lor nu mai pot urca, vor renunţa. „Există acest moment în economie când motivaţia lui e pe o perioadă scurtă, chiar dacă eu ofer un salariu competitiv, va veni aici, dar de la un anumit punct mă voi bloca. Sunt şi oameni care iau un astfel de loc ca pe un training, se pregătesc aici şi apoi pleacă în Anglia sau oriunde altundeva.” În alegerea angajaţilor cea mai importantă este atitudinea: „Cel mai important este modul în care privesc relaţionarea, eşti din start conştient că trebuie să oferi o experienţă, iar clientul este cea mai importantă persoană. Personalul este ambasadorul casei, trebuie ca actul de servire să se ridice la înălţimea spaţiului. Lucruri tehnice pot fi învăţate de oricine, atitudinea nu”, explică Guilbert-Lassagne. Sunt aleşi doar cei care au atitudinea corectă faţă de clienţi şi mentalitatea de a fi ambasadorii ideii. „Dacă nu există înţelegerea şi pasiunea - asta ar trebui să fie ceva general, dacă nu te duci la muncă cu zâmbetul pe buze, te duci degeaba”, descrie managerul restaurantului una dintre calităţile esenţiale pentru munca într-un restaurant.

A doua problemă sesizată ţine de mentalitate. „Există tendinţa de a aduce afacerea la un anumit nivel, iar apoi de a se culca pe o ureche; tot ce înseamnă calitatea produsului este menţinută pe pe termen scurt; de acolo tratează totul în stilul balcanic, iar asta se transpune în ceea ce lucrăm.” El oferă ca exemplu produsele primite de la furnizori: „Cineva îţi propune produse la o anumită calitate pentru o anumită perioadă de timp, apoi calitatea produselor respective începe să scadă, să fie la jumătate a ceea ce ţi-au propus; te trezeşti că nu există constanţă în calitatea materiei prime cu care se lucrează, în condiţiile în care constanţa este esenţială într-un astfel de business; mentalitatea este încă la nivelul de «merge şi aşa»; atunci nouă ne este foarte greu”. Clienţii trebuie să repete experienţa de fiecare dată când ajung aici; când este mai jos, scazi, când eşti mai sus, dezvoltarea ta continuă, stagnare nu există în mediul acesta. Trebuie să te reinventezi, dar trebuie să te reinventezi păstrând ceea ce ai oferit”.

Acesta este şi unul din multiplele motive pentru care pe piaţa locală nu avem încă un restaurant cu măcar o stea Michelin. Guilbert-Lassagne remarcă faptul că piaţa locală a restaurantelor nu a ajuns la maturitatea necesară pentru a întruni toate criteriile necesare acordării stelelor Michelin. „În particularităţile de acordare a acestor stele sunt foarte multe lucruri pe care nu le regăseşti în România. Una dintre acestea se leagă de ideea de a pregăti meniul cu produse locale - în proporţie foarte mare; încă nu există cadru pentru a fi acoperite toate cerinţele existente în conceptul de stele Michelin”, observă şi Hagiu. El consideră că dacă acum s-ar da startul unei voinţe generale pentru a atinge un astfel de nivel, ar fi nevoie de minimum trei ani ca acesta să fie atins.

Cu stele Michelin sau fără, acţionarii Le Consul vor rămâne pe aceste meleaguri. „Cred că sunt în continuare multe lucruri de făcut în România, ţara este plină de posibilităţi în ce priveşte dezvoltarea de businessuri noi, dacă menţinem aceeaşi calitate, cu siguranţă orice afacere va funcţiona de acum încolo”, spune optimist Jean-Philippe Guilbert-Lassagne.

Reprezentantii restaurantelor Chocolat nu au putut fi contactaţi  în vederea oferirii unui comentariu până la momentul publicării acestui articol.