După o scurtă perioadă de analize şi de discuţii, noul director general a început să organizeze activitatea conform celor stabilite înainte de angajarea sa. A instituit bugete, planuri, politici şi proceduri, împreună cu angajaţii apţi şi dor-nici de schimbare. A adaptat structura organizatorică noilor cerinţe, care impuneau specializarea sarcinilor. A stabilit criteriile de performanţă, a făcut auditul de personal, pentru a vedea ce ajustări ale competenţei angajaţilor erau nece-sare. A stabilit planuri pentru dezvoltarea acestora, luând fără amânare măsurile dure, necesare, atunci când nu dădeau roade.

Activitatea directorului general a dat roade şi compania a crescut profitabil, ajungând la o valoare care a permis o vânzare avantajoasă. Acest lucru a fost posibil, pe de o parte, datorită expertizei şi dedicării sale, pe de altă parte da-torită antreprenoarei, care i-a dat libertate.

Poate vă întrebaţi de ce s-a aplecat cu atâta sârg asupra acestui proiect care, odată adus la îndeplinire, îi punea în pericol poziţia. Era posibil ca cei ce aveau să cumpere compania să nu dorească să-l menţină în funcţie. Pe de o parte, semnase împreună cu antreprenoarea un contract care-i asigura un pachet foarte avantajos de recompensare a succesului – în funcţie de suma cu care avea să fie vândută compania. Pe de altă parte, în caz de reuşită, cartea sa de vizită urma să devină valoroasă.

Antreprenoarea din povestea mea, la fel ca mulţi antreprenori, era conştientă cât de mult influenţase compania la începuturile acesteia. Viziunea ei condusese strategia. Valorile sale îşi puseseră amprenta asupra culturii organizaţionale. Iar stilul ei de management influenţase structura organizatorică şi procesele. Viziunea, pasiunea şi direcţia ei animaseră compania. Luase aproape toate deciziile importante şi supraveghease aproape toată activitatea. Se întreba dacă nu cumva stilul ei de management fusese cauza pierderilor înregistrate în activitatea de publishing, pe care o condusese direct. Poate că da. De ce, în definitiv, divizia de conferinţe avusese o evoluţie atât de lină şi profita-bilă?

Ceea ce conta însă în momentul discuţiei noastre era faptul că ea înţelesese la momentul oportun că era absolut necesară o schimbare a rolului său în organizaţie. Că avea nevoie de alte aptitudini, că era necesar să delege o parte dintre responsabilităţile devenite prea numeroase şi prea complexe, fără a pierde însă total contactul cu activitatea şi să realizeze coordonarea între funcţiuni. Asta însemna să se transforme din jucător în coach, din producător în man-ager şi lider, având grijă permanent de păstrarea culturii organizaţionale.

Ar fi fost nevoie să-şi schimbe 
şi stilul de management, 
dintr-unul antreprenorial în unul profesionist, dar şi-a dat seama că nu ştia cum şi nu dorea să facă această schimbare. Ar fi putut să vândă imediat compania, cu un câştig mic, şi să se apuce de un alt start-up, dar nu i s-a părut profitabil în acel moment. A angajat un director general, care să se ocupe de activitatea operativă a companiei un timp, pentru a asigura o vânzare viitoare avantajoasă, dar s-a asigurat că nu apăreau comportamente birocratice şi că deciziile se luau rapid în timp ce acesta introducea sisteme şi procese de management; că, deşi se acumulau resurse, numerarul era în continuare utilizat cu multă chibzuinţă. A avut grijă ca organizaţia să rămână alertă la oportunităţile din mediu, asigurându-se că managerii păstrau contactul permanent cu clienţii şi erau atenţi la concurenţi. Şi a creat permanent condiţiile necesare ca oamenii să experimenteze, păstrându-şi creativitatea şi spiritul inovator.